Aunque los académicos tienden a dividir la disciplina de la administración en dos mundos: el “duro” de los asuntos financieros y operativos, y el “suave” del liderazgo y los asuntos de la cultura organizacional; todo buen ejecutivo sabe que el reto central de la administración efectiva es la integración de ambas dimensiones en un solo sistema social funcional. He aquí el reto administrativo: los sistemas sociales son muy complejos porque están constituidos por individuos de naturaleza compleja; personalidades, que tal y como vimos antes, son únicas.
Una expresión de tal naturaleza es el hecho de que la mayoría de las personas se resiste profundamente a ser administrada. Por lo tanto, este es el asunto clave de la gestión de recursos humanos: Lograr que las personas se informen y se motiven lo suficiente para administrarse a sí mismas. La tarea de los gerentes de recursos humanos es, entonces, la de proveer un contexto de valores en el cual las personas pueden administrarse a sí mismas y tomar la responsabilidad de su propio desempeño.
Por supuesto, estamos llegando a esta comprensión después de mucho ensayo y error. La gestión de los recursos humanos se entendía y practicaba como una función esencialmente operativa: Asesoría en la selección de personal, control del desempeño en el puesto de trabajo y verificación del cumplimiento de la legislación laboral. Actualmente, la perspectiva contemporánea de la gestión de recursos humanos es la de una función fundamentalmente estratégica.
Esto quiere decir que de lo que se trata es de agregar valor al éxito de la organización mediante un sistema que le facilite a la gente administrarse a sí misma. El enfoque se centra, entonces, en este propósito significativo:
Crear o respaldar una cultura social donde el respeto por el individuo permite alinear sus talentos e intereses con la visión organizacional.
Cultura o arquitectura social
La cultura organizacional, según Bennis y Nanus, determina qué se dice, quién lo dice, a quién y acerca de qué, así como el tipo de acción que de ello se sigue. La arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera en que la agente actúa, los valores y las normas que sutilmente se transiten a grupos y a individuos, así como la idea de vinculación y de trabazón en el seno de una compañía.[1] La conciencia de esta cultura es clave a fin de que una organización desarrolle su identidad organizacional, es decir, sentido de quién es y de qué tiene que hacer.
Respeto por el individuo
La administración efectiva se construye sobre este valor. Significa aceptar que cada persona es diferente en talentos, actitudes y formas de pensar y, por lo tanto, cada quien es bueno en diferentes asuntos. Los gerentes efectivos entienden esto y tienen la sabiduría para distinguir lo que es enseñable y lo que no. Un gerente puede ayudar a la gente a descubrir sus fortalezas y a mejorar en aquello en lo que son buenos; pero no puede ni debería cambiar a quien una persona es. Eso es respeto por el individuo.
Desarrollo del talento
Aunque posee un trasfondo antiguo y muy rico, actualmente el concepto talento se refiere a “la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender a desarrollarse”.[2] Según los estudios de Buckingham, la principal responsabilidad de un gerente excepcional está vinculada a este asunto del talento. Según él, “el reto está en encontrar la mejor manera de transformar esos talentos en desempeño. Ese es el oficio de los gerentes excepcionales”.[3] Una organización puede tener la más noble misión y la mejor estrategia del mundo, pero sin la gente con el talento apropiado, nunca tendrá éxito en su ejecución.
Visión organizacional
Bennis y Nanus opinan que la visión organizacional articula una imagen “de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, y que ese futuro, en ciertos aspectos importantes, sea mejor que la situación actual”.[4] En palabras de Kotter, la visión se refiere a un cuadro del futuro con algunos comentarios implícitos o explícitos sobre porque la gente debería esforzarse para crear tal futuro.[5] Desde esta perspectiva una buena visión sirve tres importantes propósitos:
1. Primero, clarifica la dirección general del cambio.
2. Segundo, motiva a la gente a tomar acción en la dirección correcta, aun cuando los pasos iniciales sean dolorosos personalmente.
3. Tercero, ayuda a coordinar las acciones de diferentes personas, aún miles y miles de individuos en una extraordinariamente rápida y eficiente manera.
A modo de conclusión
La autora Martha Alles afirma que la gestión de recursos humanos “aporta valor cuando está integrada a la dirección de la compañía, consustanciada con la estrategia general de la organización. Debe participar en el negocio; los empleados deben ser competitivos, y adecuarse al contexto actual. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. En este nuevo perfil del área, sus resultados se miden como resultados financieros”.[6]
