LA SUCESIÓN RECONOCE QUE ALGUNAS POSICIONES SON LA VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEMASIADO CRÍTICAS PARA QUEDAR VACANTES O NO LLENARSE CON LAS PERSONAS MEJOR CALIFICADAS.
En la opinión de Stephen Covey hijo, “La primera tarea del líder es inspirar la confianza. La habilidad para hacerlo, de hecho, es el diferenciador fundamental entre un administrador y un líder. Inspirar confianza es crear el fundamento sobre el cual descansan todas las empresas y relaciones verdaderamente exitosas”.[1]
Es fundamental en esta tarea, que los líderes entiendan que la generación de confianza incluye dar atención al tema de la sucesión organizacional. Como lo expresa Bill George, la responsabilidad de los lideres no es escoger a sus sucesores, pero sí prepararlos.[2]
¿Qué es la sucesión organizacional?
En desarrollo organizacional, la planificación de la sucesión organizacional es el proceso de identificar y preparar asociados idóneos a través del mentoreo, el entrenamiento y la rotación en puestos, a fin de llenar posiciones claves dentro de una organización.
Implica que la alta dirección evalúe periódicamente a sus reportes directos y estos a su vez lo hagan con sus subalternos, a fin de determinar los candidatos potenciales a reemplazar las posiciones ejecutivas.
El planeamiento de la sucesión es también un enfoque sistemático para…
- Construir un reservorio de talentos que asegure la continuidad del liderazgo.
- Desarrollar sucesores potenciales en las formas que mejor desarrollen sus fortalezas.
- Identificar los mejores candidatos para diferentes categorías de posiciones.
El proceso paso a paso
Hay cuatro elementos claves para diseñar un proceso que sea al mismo tiempo amplio y ajustado a las necesidades específicas de la organización.
Uno: Definir las posiciones claves
Este primer paso es un examen cuidadoso de las posiciones claves en toda la organización – desde un programador de software hasta un vice-presidente de división. Esta evaluación define, a la luz del plan estratégico, hacia dónde conduce a una organización el planeamiento de la sucesión.
- ¿Cuáles son los roles en la organización críticos para su visión?
- ¿Cómo lucirá la organización en 3 a 5 años y que estará haciendo la gente clave?
- ¿Qué nuevas disciplinas requerirá la organización, y cómo se llenarán?
- ¿Cómo el plan de sucesión encaja con la expectativa de hacia adónde va la organización, sus mercados y su situación interna?
Dos: Identificar el talento superior
Luego, el segundo paso es determinar a fondo el talento superior dentro de la organización. Actualmente el concepto talento se refiere a “la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender a desarrollarse”.[3]
Según los estudios de Buckingham, la principal tarea de un gerente excepcional, “está en encontrar la mejor manera de transformar esos talentos en desempeño”.[4] Según Buckingham y Coffman, la esencia de los gerentes de alto desempeño yace en el uso de estas 4 claves:[5]
- Cuando seleccionan a alguien, seleccionan enfocados en el talento… no simplemente en la experiencia, la inteligencia, o la determinación.
- Cuando establecen expectativas, definen los resultados correctos… no los pasos correctos.
- Cuando motivan a alguien, se enfocan en las fortalezas… no en las debilidades.
- Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente peldaño en la escalera.
Tres: Generar planes de desarrollo
Cuando se han completado los dos primeros pasos, se comienzan a generar los planes de desarrollo para la preparación de los individuos y la ampliación del reservorio de talentos en todas las áreas críticas de la organización. El foco está en los asociados de alto potencial y en cómo desarrollarlos y retenerlos. Este paso también permite identificar al personal de desempeño débil o pobre.
- Identificar estrategias de desarrollo y aprendizaje:
a. Asignación planificada de proyectos y posiciones.
b. Coaching y mentoreo
c. Educación y/o entrenamiento formal.
- Plan anual de desarrollo personal. Este debe partir de los aspectos mas deficientes en una evaluación y enfocarse en el desarrollo de las fortalezas personales y profesionales.
Cuatro: Crear un proceso de evaluación anual
1 Hecho lo anterior, el paso final es la disciplina de crear un consistente y constante proceso de evaluación anual. Mientras el planeamiento de la sucesión puede efectivamente guiar a la identificación, desarrollo, y retención del talento superior; si la evaluación consistente no es practicada, el proceso colapsa.
2 La forma para reforzar el planeamiento de la sucesión es vincularlo a la evaluación anual del desempeño. De hecho, no se optimiza el valor de la evaluación del desempeño anual si uno de los resultados claves no es tomar acción para superar la brecha de desempeño, la cual se evidencia durante la evaluación periódica. Esto se logra mediante el desarrollo de las habilidades que los asociados necesitan para tener éxito en sus roles actuales o futuros.
3 Hay que tener en cuenta que cualquier plan de sucesión bien diseñado requiere revisión y escrutinio del personal de recursos humanos, del nivel ejecutivo y de otros líderes claves.
La matriz del proceso de sucesión
Es un modelo que conjuga dos aspectos al evaluar la disposición de un asociado para asumir una posición organizacional de mayor jerarquía. En el eje vertical de la matriz se estiman las características que indican el Potencial del asociado. En el eje horizontal se evalúa el Desempeño del asociado en su posición actual y en las ejercidas en el pasado. En cada uno de los ejes se establece una escala de tres niveles: Bajo, sólido, y alto.
Potencial
La estimación del Potencial puede incluir factores tales como…
- Asimilación y promoción de los valores y la cultura institucionales.
- Carácter y habilidades para el liderazgo de otros.
- Disposición y talento para el auto-aprendizaje.
- Actitud y habilidad para escuchar con empatía.
- Compromiso con el trabajo en equipo.
Desempeño
La estimación del Desempeño puede incluir factores tales como…
- Responsabilidad y consistencia.
- Dominio y calidad de la tarea.
- Iniciativa y proactividad en la mejora continua.
- Mayordomía 360º de las relaciones interpersonales.
- Efectividad en el logro de metas y resultados.
Cuadrantes
En conclusión, al evaluar a los reportes directos y al personal en general, con vistas a considerarlos candidatos a sucesores de personal en posiciones superiores, la combinación del Potencial y el Desempeño genera los siguientes cuadrantes que indican la disposición de un individuo para asumir un nivel de responsabilidad mayor o no.
El resultado de elaborar la matriz de sucesión y revisarla periódicamente es que de los cuadrantes superiores a la derecha, Estrella y Estrella emergente, es de donde deben surgir los candidatos a sucesores dentro del liderazgo organizacional.
